팀 역할과 팀 성과: 정말로 연관성이 있는가? - Senior (1997) 한국어 번역

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팀 역할과 팀 성과: 정말로 연관성이 있는가?

저자: Barbara Senior 소속: Nene College of Higher Education, Park Campus, Northampton NN2 7AL, UK 출처: Journal of Occupational and Organizational Psychology (1997), 70, 241-258

초록

벨빈(Belbin)의 (1981, 1993) 팀 역할 이론은 팀 구성원들 간에 대표되는 팀 역할의 균형이 잡힌 팀이 높은 성과를 보인다는 주장 측면에서 평가된다. 민간 및 공공 조직의 혼합에서 나온 11개 팀을 조사하여 균형 잡힌 팀이 높은 성과를 보일 것이며 그 반대도 마찬가지라는 명제를 테스트했다. 팀 균형과 팀 성과 측정의 문제가 다루어진다. 이 연구는 자주 사용되는 단일하고 단순한 측정 대신 팀 역할 균형에 대한 여러 기준을 포함한다는 점에서 독특하다고 여겨진다. 팀 성과의 혁신적인 측정이 사용되었다. 조사 결과는 벨빈이 팀 역할 균형과 팀 성과 사이에 만든 연결에 대해 어느 정도 지지를 제공한다. 이러한 결과는 현재까지 이 분야의 엄격한 연구 부족에 비추어 논의된다.

서론

조직이 조직 목표를 달성하기 위해 추구하는 성과는 전략, 구조, 기술, 고용된 사람들 및 관리 스타일과 같은 많은 요인에 달려 있다. 이들 중에서 중요한 것은 '사람' 요인, 즉 개별 직원의 행동과 이것이 개인, 그룹 및 조직 수준에서 성과에 기여하는 것이다.

일부 작가들(예: Burns & Stalker, 1966; Morgan, 1993; Weber, 1964)은 조직을 그들이 채택한 구조와 연관시키는 반면, 다른 사람들(예: Herzberg, 1968; McClelland, 1988; Maslow, 1943; Roethlisberger & Dickson, 1964; Taylor, 1947)은 개별 근로자를 동기부여하는 것에 집중한다. 그러나 조직을 '축소'하라는 현재의 압력은 수준 수의 감소와 그에 따른 보다 유연한 작업 형태의 개발(Drucker, 1988; Tjosvold, 1991), 근로자의 권한 부여에 대한 논쟁(Conjer, 1993; Moss-Kanter, 1993), 그리고 대부분의 현대 반자동화 작업을 특징짓는다고 하는 개인 간의 상호의존성(Smith, Peterson & Misumi, 1994)은 그룹의 작업 또는 그 개념의 보다 최근 발전인 팀의 작업에 대한 강조를 가져왔다. 실제로 최근 기사(Brown, 1995)는 개인주의 기반 보상 체계와 대조적으로 그룹 기반 보상의 급속한 성장을 지적함으로써 이러한 추세를 강조한다.

리커트(Likert)의 (1961) 연결핀 이론은 모든 사람이 생산 또는 서비스 지향이든 관리 구조의 일부이든 하나 이상의 팀의 일부라는 이러한 아이디어에서 그 표현을 본다. 따라서 조직 내 팀의 성과는 전체 조직의 성과에서 중요한 변수이다.

팀 성과에 중요한 것은 구성원들의 능력과 행동이다. 이와 관련된 것은 팀 구성원이 수행하는 역할이다. 이는 두 가지 방식으로 생각할 수 있다. 첫 번째는 기능적 역할 측면에서, 즉 조직에서 개인의 직무 역할 및 기능과 관련된 역할이다. 예를 들어, 마케팅 매니저, 강사, 타이피스트, 부서장 등이다. 사람들은 종종 팀이 수행해야 할 과제에 가장 적합하다고 간주되는 기능적 역할을 기반으로 팀 구성원으로 선택된다.

그러나 사람들의 기능적 역할은 당면한 과제에 대한 경험과 전문성 측면에서 그들에게 적합하지만, 사람들로 구성된 팀이 결정을 내리고 이를 구현하는 과정과 관련하여 반드시 도움이 되지는 않는다. 이들은 다른 팀 구성원이 문제나 과제에 접근하는 방식, 팀 구성원이 서로 상호작용하는 방식 및 일반적인 행동 스타일과 같은 문제에서는 도움이 되지 않는다.

결과적으로 Belbin (1981, 1993), Davis, Millburn, Murphy & Woodhouse (1992), Margerison & McCann (1990), Parker (1990), Spencer & Pruss (1992) 및 Woodcock (1989)과 같은 작가들은 팀 역할 또는 Parker의 경우 팀 플레이어 스타일의 개념을 제안했다. 따라서 개인은 팀 구성원으로서의 활동에 기능적 역할의 특성을 가져올 뿐만 아니라 자연스럽게 하나 이상의 팀 역할을 맡게 된다. 예를 들어, 한 사람은 자연스럽게 상상력이 풍부할 수 있다 - 좋은 아이디어 사람. 다른 사람은 정보 수집에 능할 수 있고, 또 다른 사람은 다른 사람들의 기여를 조정하는 역할을 맡을 수 있다.

벨빈의 팀 역할 이론

9가지 팀 역할

벨빈은 1981년에 출간된 그의 책에서 경영 게임을 하는 관리 팀을 사용한 원래 연구의 결과로 8가지 팀 역할을 확인했다고 주장했다. 1993년에 출간된 그의 후속 책에서 그는 일부 팀 역할의 이름을 바꾸고 추가 경험의 결과로 9번째 역할을 추가했다.

9가지 팀 역할과 그 특성:

1. 플랜트(Plant): 창의적, 상상력이 풍부, 틀에 얽매이지 않음. 어려운 문제를 해결함.

   • 약점: 세부사항을 무시함. 효과적으로 소통하기에는 너무 몰두함.

2. 자원 조사자(Resource Investigator): 외향적, 열정적, 의사소통이 원활함. 기회를 탐색함. 연락처를 개발함.

   • 약점: 지나치게 낙관적. 초기 열정이 지나가면 관심을 잃음.

3. 조정자(Coordinator): 성숙하고, 자신감 있고, 좋은 의장. 목표를 명확히 하고, 의사 결정을 촉진하며, 잘 위임함.

   • 약점: 조작적으로 보일 수 있음. 개인적인 작업을 떠넘김.

4. 형성자(Shaper): 도전적, 역동적, 압박감에서 번성함. 장애물을 극복할 추진력과 용기.

   • 약점: 도발하기 쉬움. 사람들의 감정을 상하게 함.

5. 모니터 평가자(Monitor Evaluator): 냉정하고, 전략적이며, 분별력 있음. 모든 옵션을 봄. 정확하게 판단함.

   • 약점: 다른 사람들을 고무시킬 추진력과 능력이 부족함.

6. 팀워커(Teamworker): 협력적, 온화하고, 인지력이 있고 외교적임. 듣고, 구축하고, 마찰을 피함.

   • 약점: 중요한 상황에서 우유부단함.

7. 실행자(Implementer): 규율이 있고, 신뢰할 수 있고, 보수적이고 효율적임. 아이디어를 실용적인 행동으로 전환함.

   • 약점: 다소 융통성이 없음. 새로운 가능성에 느리게 반응함.

8. 완성자-마무리자(Completer-Finisher): 꼼꼼하고, 성실하고, 불안함. 오류와 누락을 찾아냄. 제시간에 제공함.

   • 약점: 지나치게 걱정하는 경향이 있음. 위임하기를 꺼림.

9. 전문가(Specialist): 한 가지에 전념하고, 자기 시작적이며, 헌신적임. 희소한 지식과 기술을 제공함.

   • 약점: 좁은 전선에서만 기여함. 기술적인 세부사항에 집착함.

팀 역할 균형

벨빈은 팀 역할이 행동과 사고 스타일로 존재할 뿐만 아니라 개인이 대부분의 경우에 가정될 독특한 선호도 또는 '자연적' 역할을 가지는 경향이 있다고 주장한다. 예를 들어, 표 1은 자연적 역할(70 이상으로 점수를 매긴 것)이 플랜트와 완성자-마무리자인 사람의 프로필을 보여준다. 따라서 팀 구성원은 팀에 전문 기술이나 전문성을 기여할 뿐만 아니라 자연적인 팀 역할로 식별될 수 있는 특정 행동 특성도 기여한다.

팀 역할 이론은 팀이 높은 성과를 내려면 팀 전체에 자연적으로 발생하는 팀 역할의 균형 또는 확산이 필요하다는 가정에서 그 표현을 찾는다. 이 아이디어는 벨빈의 두 가지 진술에 요약되어 있다:

"각 팀은 기능적 역할과 팀 역할 모두에서 최적의 균형이 필요하다. 이상적인 혼합은 팀이 직면한 목표와 과제에 따라 달라질 것이다."

"팀은 효율적인 팀워크를 보장하기 위해 필수적인 팀 역할 범위를 가지고 있을 때만 기술 자원을 최대한 활용할 수 있다."

연구 방법

프로세스

팀 성과의 두 가지 결정 요인이 확인되었다. 첫 번째는 팀이 팀 역할 측면에서 균형이 잡혀 있는지 여부에 관한 것이고, 두 번째는 팀의 특정 프로젝트 개발 단계 또는 팀 활동에 특히 관련된 팀 역할의 존재 또는 부재에 관한 것이다.

이를 감안하여 연구 목표를 달성하기 위해 데이터 수집 및 분석이 수행된 기초는 다음과 같다:

1. 팀 구성원의 팀 역할 식별을 통해 각 팀의 활동 단계를 고려하여 (a) 각 팀의 균형 정도를 평가하고 이를 기반으로 (b) 예상 성과 수준을 예측한다.
2. 이러한 예측을 팀의 실제 인지된 성과와 비교 테스트한다.
3. 벨빈의 팀 역할 이론이 실제 조직 환경에서 유용하게 사용될 수 있는 정도를 결론짓는다.

표본

이 연구에 관심 있는 참가자는 4명에서 9명 사이의 구성원으로 이루어진 11개 관리 팀이었다. 즉, 함께 만나고 조직의 전체 또는 일부와 관련된 의사 결정을 포함하는 팀으로 일하는 사람들의 그룹이다. 팀은 다음과 같이 공공 및 민간 부문에 분포되어 있었다: 사회 복지 서비스 3팀, 자치구 의회 4팀, 병원 신탁 1팀, 복지 기관 1팀, 금융 기관 1팀, 양조장 1팀.

모든 팀의 모든 구성원이 벨빈의 9가지 역할 버전의 자기 인식 목록(SPI)을 작성했고 팀의 특정 특성, 팀 활동 단계 및 팀 성과에 대한 데이터를 수집하기 위한 인터뷰에 참여했다. 총 67명의 팀 구성원이 연구에 참여했다.

측정

팀 역할 식별

벨빈의 9가지 역할 버전 SPI가 팀 구성원의 동료가 관찰자 시트를 작성한 결과와 함께 사용되었다. Belbin Associates의 Interplace IV 컴퓨터 소프트웨어를 사용하여 SPI와 관찰자의 점수를 분석하여 각 팀 구성원에 대한 팀 역할 순위를 생성했다.

팀 역할 균형 측정

팀 역할 균형의 정의는 위에서 설명한 두 가지 측정을 사용한다:

1. 모든 개별 팀 역할이 '자연적' 역할을 나타내는 척도인 70 이상을 득점해야 한다.
2. 평균 팀 역할 점수가 서로 20% 이상 차이가 나지 않아야 한다.

팀 활동의 주요 단계

팀 활동의 6단계와 각 단계에 관련된 팀 역할:

1. 요구 확인: 강한 목표 인식을 가진 개인이 이 단계의 핵심 인물이다. 형성자와 조정자가 여기서 그들의 흔적을 남긴다.

2. 아이디어 찾기: 목표가 설정되면 이를 달성하는 수단이 필요하다. 여기서 플랜트와 자원 조사자가 중요한 역할을 한다.

3. 계획 수립: 아이디어가 계획으로 전환되는 데 도움이 되는 두 가지 활동. 하나는 옵션을 평가하는 것이고, 두 번째는 좋은 결정을 보장하기 위해 모든 관련 경험과 지식을 잘 활용하는 것이다. 모니터 평가자는 특히 좋은 장기 계획자이고 전문가는 이 단계에서 핵심 역할을 한다.

4. 연락처 만들기: 사람들은 개선이 전망된다는 것을 설득해야 한다. 계획의 옹호자와 치어리더를 찾아야 한다. 이것은 자원 조사자가 그들의 요소에 있는 활동이다. 그러나 불안한 그룹을 달래기 위해서는 팀워커가 필요하다.

5. 조직 구축: 계획은 일상이 되기 위해 절차, 방법 및 작업 관행으로 전환되어야 한다. 실행자가 여기서 필요한 사람들이다. 그러나 이러한 일상은 작동시킬 사람들이 필요하다. 사람들을 시스템에 맞추는 것은 조정자가 잘하는 것이다.

6. 후속 조치: 모든 것이 결국 잘 될 것이라는 너무 많은 가정이 이루어진다. 좋은 후속 조치는 완성자의 관심으로부터 이익을 얻는다. 실행자도 이 영역에서 자신의 무게를 당기는데, 그들이 수행하는 모든 것에서 효율적이라는 것에 자부심을 가지기 때문이다.

팀 성과 정의

각 팀 구성원은 팀 성과를 결정하기 위해 선택된 레퍼토리 그리드 기법을 사용하기 위해 연구자와 일대일 인터뷰에 참여했다. 이 연구에서 사용된 기법은 각 참가자가 다음 7가지 요소의 실제 예를 선택하도록 요구했다: '좋은' 팀, '나쁜' 팀, '괜찮은' 팀, 잘 연기된 연극, 잘못 연기된 연극, 관심 팀(즉, 연구 팀), 참가자가 개인적으로 관여한 다른 팀.

연구 결과

팀 역할 균형과 성과 예측

11개 팀 중 4개 팀의 실제 성과가 5점 척도('매우 좋음'에서 '나쁨')를 사용할 때 예측된 성과를 확인했다. 나머지 7개 팀 중 6개 팀의 예측은 5점 척도에서 실제 성과의 1점 이내였다. 한 팀만이 2점 차이를 보였다.

마지막으로, 예측된 성과에 따른 팀의 순위와 실제 성과에 따른 팀의 순위 사이에 양의 상관관계(p < .10)가 발견되었다. 이러한 발견은 팀 균형을 팀 성과와 연관시키는 벨빈의 팀 역할 이론에 어느 정도 지지를 제공한다.

주요 발견사항

1. 팀 균형 측정 문제가 해결되었다. 팀의 성과를 예측할 때 일반적으로 하나의 팀 균형 측정에만 의존한다 - 개별 팀 구성원의 프로필에서 70 이상의 점수로 얼마나 많은 팀 역할이 표현되는지. 이 측정은 SPI만 사용하든 SPI와 관찰자 결과를 결합하든 좋은 예측자 역할을 하지 못하는 것으로 보인다. 따라서 예측을 돕기 위해 다른, 비록 더 임의적인 측정을 포함하는 것이 정당화된다.

2. 팀을 다른 주요 단계에 할당하고 5점 척도 '매우 좋음'에서 '나쁨'을 사용하는 데 연구자 판단의 정도가 있다고 주장할 수 있다. 그러나 모든 측정을 쉽게 정량화할 수는 없다. 더욱이, 객관적으로 정량화될 수 있는 측정에만 의존하는 것은 불필요하게 연구를 제한하고 다소 빈약한 결과로 이어진다.

논의

이 연구는 여러 가지 문제를 제기했다:

첫째, 11개 팀으로는 팀 목적, 팀 구성원 간의 지위 차이, 개별 구성원의 지능과 기술, 그리고 논문 시작 부분에서 언급한 요인들(예: 조직 구조, 동기 부여 및 자율성 정도)과 같은 팀 역할의 존재 또는 부재와 관계없이 팀 성과에 영향을 미칠 수 있는 다른 요인들을 통제하기 어려웠다.

둘째, 11개 팀의 표본은 크지 않으며 민간 부문에서 추가 팀을 확보하는 것이 유용했을 것이다.

셋째, 조사된 모든 팀이 스스로를 팀으로 생각했지만, 팀 목표 추구에서 구성원 간 상호작용 정도에는 분명한 차이가 있었다. 대부분의 팀은 항상 함께 일하는 팀이 아니라 간격을 두고만 함께 모이는 느슨하게 '관리' 팀이라고 부를 수 있는 것이었다는 점을 기억해야 한다.

넷째, 각 팀의 개발 및 활동 단계에 대한 보다 엄격한 이해를 얻는 것이 유용했을 것이다. 그러나 실제 팀과 작업하면 구성원에게 얼마나 많은 것을 요청할 수 있는지에 제약이 있다. 그대로 각 사람은 연구자와 함께 일하기 위해 최소한 1시간 30분의 시간을 포기했다. 향후 연구는 조사의 이 측면을 잘 개선할 수 있다.

마지막으로, 균형 잡힌 팀의 개념은 정량화 가능한 용어로 특정 의미를 갖도록 운영되었다. 궁극적으로, 일부 팀 역할이 '가정할 수 있는' 수준에만 있고 하나 이상이 부재하더라도 팀이 운영되는 상황이 팀 성과에 해를 끼치지 않고 이를 허용한다면 팀은 균형이 잡혔다고 간주될 수 있다.

이러한 한계에도 불구하고, 이 연구에는 몇 가지 주요 강점이 있다. 주로 실제 조직의 실제 팀을 사용한 것이다. 연구는 본질적으로 일화적이고 결과에 기득권을 가질 수 있는 컨설턴트나 트레이너가 자주 수행하는 팀 역할 이론의 이전 평가를 넘어선다. 팀 성과를 측정하기 위해 레퍼토리 그리드 방법을 사용한 결과, 이제 팀 구성원이 팀 성과의 설명자로 제공한 약 650개의 구성 개념이 존재한다. 이를 팀 성과를 측정하는 데 사용할 수 있는 검증된 설문지로 추출할 가능성이 존재한다.

이 연구는 가장 일반적으로 사용되는 팀 역할 프레임워크 중 하나(벨빈)에 집중했다. 여기에 보고된 결과에 대한 신뢰성을 높이기 위해 이 프레임워크를 계속 테스트할 필요가 있지만, 팀 역할 자체의 개념을 논의하는 결과로 다른 팀 역할 이론을 평가하는 더 많은 연구가 필요하다.

감사의 말

저자는 이 연구에 참여한 모든 팀의 구성원들에게 감사를 표하고 싶다. 모든 사람이 자유롭고 불평 없이 시간을 내주었다. 특히 기쁜 것은 연구 결과에 대해 팀이 보여준 관심이었다. 연구를 지원해 준 Nene College와 데이터 수집에 대한 광범위한 도움과 연구 기간 동안의 격려에 대해 Sandy McDonald에게도 감사한다. 동료 Stephen Swailes의 의견은 이 논문의 최종 버전에 도달하는 데 도움이 되었다.