Facilitating Organization Change: Lessons from Complexity Science
Edwin E. Olson and Glenda H. Eoyang
1990년대 중반, Fortune 잡지의 표지가 특별히 눈길을 끌었다. 실제로는 두 개의 사진이었는데, 위아래로 배치되어 있었다. 위쪽 사진은 수영복을 입은 6명 정도의 남성들이 명백히 가라앉고 있는 뗏목 같은 구조물 위에서 서로 등을 돌리고 침울하게 앉아 있는 모습이었다. 아래 사진은 비슷한 그룹이 뗏목 위에 있었지만, 이번에는 서로 마주보며 호수를 가로질러 부력이 좋고 잘 만들어진 뗏목을 즐겁게 노를 저어가고 있었다.
내부 기사는 기업에서 경영진 개발 프로그램을 수행하는 새로운 방법에 관한 것이었다. 표지의 두 그룹은 모두 Fortune 50대 기업 중 한 곳의 경영진이었다. 그들은 각각 호수를 건널 수 있는 뗏목을 만들기 위해 동일한 재료와 시간 제한을 받았다. 단 한 가지 차이점이 있었다: 한 팀은 뗏목을 만들기 위해 회사의 신제품 개발, 계획, 예산 편성, 조직 구조에 관한 모든 정책을 따라야 했다. 다른 팀 - 항해에 적합한 뗏목의 행복한 승무원들 - 은 그들이 최선이라고 생각하는 방식으로 자유롭게 진행할 수 있었다.
의심할 여지없이 참가자들(그리고 더 넓게는 경영진 개발 분야 전체)은 이 경험에서 많은 교훈을 얻을 수 있었다. 그것은 분명히 잊을 수 없는 경험이었을 것이며, 실제로 매우 독창적인 실습이다. 더욱이 수년에 걸쳐 훈련 설계나 공식적인 연구 결과로서 많은 유사한 이야기들이 축적되어 왔다고 말하는 것은 과장이 아니다. 그 교훈들은 다음과 같다:
- 참여의 힘
- 명령-통제, 하향식 관리가 감소하거나 제거될 때 방출되는 에너지
- 공식 구조가 더 유연하고 반응적으로 될 때 나타나는 혁신
- 공유된 비전을 중심으로 결집하고 그 비전을 실현하기 위해 비범한 결단력을 보이는 팀의 능력
"자기관리 팀" 또는 이 책에서 말하는 "자기조직화 프로세스"에 대한 실험은 서구 경영 관행에서 40년 이상 존재해 왔다:
- Maytag: 1960년대 초, 180명 규모의 조립 라인과 함께 5명으로 구성된 팀으로 세탁기를 제작
- IBM: 같은 시기에 자기주도적 팀을 사용하여 Selectric 타자기 제작
- Volvo: 소규모 팀을 활용하여 전체 자동차를 제작하는 것으로 유명
- 유고슬라비아: 소위 "산업 민주주의" 운동의 일환으로 근로자들이 자신의 직무를 설계하고 감독자를 선출
최근에는 자기관리 팀의 사례를 담은 책 전체가 출판되기도 했다. 아마도 전체 장르에서 가장 극적인 사례는 Tom Peters와 Bob Waterman이 다양한 회사에서 발견하고 생생하게 기록한 "스컹크 웍스(skunk works)"일 것이다: "팀으로부터 높은 성과를 원한다면, 문제를 제시하고, 마감일을 정하고, 약간의 자원을 제공한 다음(물론 그들은 훨씬 더 많은 것을 구할 것이다), 그들을 내버려 두라!"
인간의 혁신, 팀워크, 그리고 기대 이상의 헌신은 그것이 발생할 때 매우 인상적이고 매력적이며, 우리는 그것을 자주 보아왔기 때문에, 두 가지 매우 중요한 질문을 잊어버릴 수 있다:
-
첫째, 왜 자기관리(또는 자기조직화) 그룹이 작동하는가? 그것도 이렇게 잘 작동하는가?
-
둘째, 조직이 자기조직화 조건으로 나아가도록 어떻게 도울 수 있는가? 수년간의 엄격한 구조와 하향식 통제 이후, 많은 통제와 관료주의를 제거하는 것이 장기적으로 무정부 상태 외에 무엇을 달성할 것인지 관련자들에게는 거의 명확하지 않기 때문이다.
Edwin Olson과 Glenda Eoyang, 이 획기적인 책의 저자들은 이 두 질문에 답하기 위한 설득력 있는 개념과 이론을 제공했다. 그들은 자기조직화 능력과 프로세스를 변화 컨설턴트의 도구 가방에 있는 하나의 도구가 아니라, 조직 변화 자체에 대한 완전히 새로운 접근법의 기초로 만들었다. 자기조직화는 우리가 이해하고 함께 일하는 법을 배워야 하는 근본적인 것이다.
두 저자 모두 경험이 풍부한 조직 변화 컨설턴트이며, 그들은 모든 전통적인 이론과 실천을 직접 알고 있다. 그러나 이 책에서 그들은 상당히 다른 것을 시도하고 있다: 그들은 조직 변화 및 개발 분야에 현대 조직과 함께 일할 수 있는 새로운 이론적 토대를 제공하고자 한다. 저자들이 철저히 보여주듯이, 현재와 미래의 조직은 전례 없는 복잡성과 불안정성의 바다를 항해할 것이다. 구식의 (저자들이 말하는) "뉴턴적" 모델은 단순히 이 과제에 불충분하다.
위에서 자기관리 팀과 관련하여 언급했듯이, 조직 변화 및 개발 분야 - 줄여서 OD 분야 - 는 관료주의적 경직성과 억압적인 관리로 인해 차단된 에너지를 방출하려는 실험에 낯설지 않다. 많은 독창적인 실험들이 시도되었다:
- 측면 커뮤니케이션 개선
- 부서 사일로 해체
- 이질적인 그룹 간의 신뢰 증진
- 더 신중한 경청을 통한 상하 커뮤니케이션 흐름 개선
- 단순한 생존 욕구 이상을 보상하는 업무 설계
- 더 유연한 네트워크와 매트릭스 구조 개발
- 조직을 더 적응력 있게 만들기 위한 학습 환경 개선
간단히 말해, 변화 컨설턴트들은 조직 생활의 현대적 문제에 대해 실제로 창의적이었다. 그러나 이러한 창의성은 체계적이라기보다는 임시방편적이고 직관적인 경향이 있었다. 더욱이 변화 분야는 다양한 혁신을 체계적이고 누적적인 방식으로 보고하고 성찰할 수 있는 연구 전통을 발전시키지 못했다.
마지막으로, 증명할 수는 없지만, 만들어진 변화 혁신들이 도입된 후 1-2년 이상 조직에 긍정적인 결과를 계속 생산하지 못하는 경향이 있다는 것도 사실이라고 생각한다. 잘 알려진 바와 같이, 새로운 고위 경영진은 종종 변화 컨설턴트의 도움으로 도입된 일부 혁신을 중단하고, 때로는 내부 변화 주도자들을 모두 해고하기도 했다. 조직의 한 부분에서 잘 작동하는 변화는 종종 다른 부분으로 이전되지 않는다.
나는 현재 저자들이 주장할 수 있다고 생각하며, 만약 그들이 그렇게 한다면 나도 동의할 것이다. 조직이 처한 상황에 적합한 조직의 이론이나 모델 없이는 계획된 변화는 항상 시스템에 대한 일종의 무작위적인 찌르기가 될 것이다. 연구는 조직 변화에 관한 지식 체계로 발전하지 못하고 흥미로운 사례 연구를 넘어서지 못할 것이다.
조직 구성원이 변화의 일환으로 시스템에 대해 근본적으로 다르게 생각하는 법을 배우지 않았다면 변화 프로젝트는 실제로 사라질 것이다 - 왜냐하면 시스템에 대해 근본적으로 다르게 생각하는 법을 배우는 것이 현재 시대가 요구하는 것이기 때문이다. 몇 년 전, 내 동료 Jerry Harvey는 "이론이 곧 개입이다"라고 말하곤 했다. 이론이 임시방편적이고 직관적이라면, 더 깊고 지속적인 변화가 일어나지 않는 것은 놀라운 일이 아니다.
지금은 패러다임 전환의 시대다. 그러나 Thomas Kuhn이 어딘가에서 말했듯이, 사람들이 새로운 기반에서 작업을 수행하고 탐구를 수행하기 시작한 후에야 패러다임이 전환되었다는 것을 알게 되는 경우가 많다. 오래된 모델은 사람들의 사고에 너무 깊이 새겨져 있다. 변화 컨설턴트들이 지난 수십 년 동안 가져온 직관적 통찰력을 개념적 수준에서 이해하는 데는 시간이 걸린다.
Olson과 Eoyang은 복잡성 과학의 원리를 OD 분야가 항상 관심을 가져온 문제와 상황에 직접 적용한 최초의 사람들 중 하나다. 지난 15년 동안 혼돈과 복잡성 과학에 관한 여러 책이 있었고, 저자들이 이를 논의하고 참고 문헌에 나열했다. 그러나 지금까지 "복잡적응시스템"에 대한 아이디어를 기반으로 클라이언트 조직과 실제로 어떻게 작업할 것인가에 대한 구체적인 수준에서의 작업은 많지 않았다. 이것이 바로 이 책이 하는 일이며, 그런 점에서 실제로 계획된 조직 변화 분야에서 새로운 시대를 열고 있다.
흥미롭게도, OD 전통의 가장 강력한 요소 중 하나인 소위 T-그룹 또는 감수성 훈련 그룹은 OD 자체의 전통적 이론보다 복잡적응시스템 이론으로 훨씬 더 잘 설명된다! 놀랍게도, OD는 CAS 이론의 효능을 입증할 수 있는 가장 강력한 증거를 바로 자신의 전문적 문턱에 가지고 있다!
저자의 자기조직화 프로세스의 세 가지 기본 특성을 사용하면, T-그룹은 다음과 같다고 말할 수 있다:
-
컨테이너(Container): 시간과 공간에서 매우 신중하게 만들어지고 유지되어야 하는 매우 특별한 종류의 "컨테이너"
-
차이(Differences): 각 인간을 특별하고 독특하게 만드는 진정한 개인의 "차이"가 서로 동질화되도록 하는 압력 없이 서로 옆에서 꽃피우고 서로에게 활력을 줄 수 있다
-
변혁적 교환(Transformational Exchanges): 다른 어느 곳에서도 지속적이고 그룹 수준의 방식으로 일어나지 않는 일련의 "변혁적 교환" 때문에 이것이 일어난다
이 세 가지 특성의 지속적인 작동의 결과는 보장되지만 예측 불가능한 이러한 유형의 그룹화의 자기조직화이며, 두 개가 같지 않지만 모두 흥미롭고 기억에 남으며 삶을 변화시킨다. 중요한 것은, 이러한 그룹에 경험이 있는 사람이라면 누구나 이러한 환경에서 실패를 보장하려면 그것을 관리하고 통제하려고 시도할 것이라고 말할 것이다. "프로세스를 신뢰"해야 한다.
내가 다른 곳에서 언급했듯이, OD 분야가 우리가 왜 프로세스를 신뢰할 수 있는지 묻지 않고 대신 경험 법칙으로 남겨둔 것은 불행한 일이다. 복잡적응시스템 이론은 우리가 프로세스를 신뢰할 수 있는 이유를 설명한다. 더욱 중요한 것은, 저자들이 훨씬 더 다양한 조직 문제에서 자기조직화 프로세스를 어떻게 신뢰할 수 있는지 보여준다는 것이다.
조직이 신뢰할 프로세스가 있으려면 T-그룹일 필요는 없지만, 이러한 프로세스가 무엇인지 인식하기 위해 복잡적응시스템에 대해 어떻게 생각해야 하는지 배워야 한다. 이러한 종류의 학습이 이 책의 가장 중요한 기여라고 생각한다.
마지막 관찰로서, 저자들의 작업이 나에게 갖는 개인적 의미를 언급하고 싶다. 일부 독자들이 알고 있듯이, 나는 수년 동안 "영구적 급류"라는 개념 하에 빠르고 혼돈적인 변화에 대해 글을 쓰고 말해왔다. 나는 조직과 그들의 환경에서 이러한 조건의 많은 생생한 예를 개발했다.
나는 "영구적 급류"를 다음과 같이 정의한다:
- 놀랍고, 새롭고, 구조화되지 않고, 지저분한 사건들의 지속적인 연속
- 관리자의 주의를 강요하는 사건들
- 지속적인 종류의 파괴적 사건으로서 계획으로 제거할 수 없는 것
내가 말하고 싶은 것처럼, 우리는 우리가 원하는 곳으로, 언제, 어떻게 가고 싶은 대로 갈 수 있는 잔잔한 호수(읽기: "질서정연한 조직 구조")에서 카누를 노 젓는 것으로 다시 돌아가지 않을 것이다.
그러나 적어도 복잡적응시스템 사고에 노출되기 전까지는 개념에 항상 문제가 있었다. 영구적 급류에서 어떻게 무언가가 완료되는가? 그것이 문제다. 소용돌이 속에서도 어떻게 생산적으로 일할 수 있는가? 목표 설정과 추구는 어떻게 되는가? 너무 많은 역설과 모순 속에서 지능적으로 행동하는 것은 무엇이 되는가? 끝없는 5급 급류를 쏘는 것의 관리적이고 조직적인 대응물은 무엇인가, 어느 정도 온전하게 통과하고 그 과정에서 재미를 느끼는 것은? 그러한 맥락에서 "리더십"을 어떻게 생각해야 하는가?
나는 내가 속한 OD 분야처럼 몇 가지 임시방편적인 아이디어를 가지고 있었고, 어떻게 진행해야 할지 몰랐기 때문에 일부 개념과 경험 법칙을 임시로 수정했다. 그러나 나는 영구적 급류에서 행동하는 것에 대해 이야기하는 나의 능력에 결코 만족하지 못했다.
Olson과 Eoyang은 결코 복잡적응시스템에서 행동하기 위한 완전한 레시피를 제공하지는 않았지만, 이 책에서 공유하는 많은 아이디어는 내가 이전에 찾았던 것보다 더 일관된 프레임에서 파생되었다. 더욱이 그 자체가 많은 창의적 성찰과 연구의 대상인 프레임은 앞으로 몇 달과 몇 년 동안 더 풍부하고 강력해질 것이다.
이 책은 조직 변화에 대해 생각하기 위한 일종의 개념적 소집령이다. 매우 적절하게도 관리자와 컨설턴트가 저자들이 옹호하는 것을 수행하는 데 사용할 수 있는 복잡적응시스템의 구체적인 "최고의 실천"으로 가득 차 있다. 그러나 내 견해로는 더욱 중요한 것은, Olson과 Eoyang이 우리에게 앞으로 상당 기간 동안 인간 조직에 대한 우리의 사고를 형성할 새로운 "최고의 이론"을 소개한다는 것이다.
Peter Vaill
Minneapolis
June 2000
이 문서는 Edwin E. Olson과 Glenda H. Eoyang의 "Facilitating Organization Change: Lessons from Complexity Science" 서문을 한국어로 번역한 것입니다.